La ética no es un factor más para la integración de la IA, principalmente porque determina su resultado.
Existe una línea difusa entre ética y moral que me gustaría explorar para discernir cómo relacionarnos mejor con la IA.
Dentro de la tradición aristotélica, la ética se entiende como la disciplina que busca formar las virtudes necesarias para alcanzar una vida valiosa. La moral, por su parte, distingue entre el bien y el mal, y de esa distinción surgen normas, obligaciones, prohibiciones e ideales.
Los códigos morales son, por tanto, el conjunto de normas que una determinada visión del mundo establece para orientar la conducta. Los Diez Mandamientos son un ejemplo evidente: constituyen una serie de leyes morales entregadas por Dios a Moisés con el propósito de proteger las relaciones dentro de un pueblo mediante unos límites básicos de comportamiento.
La ética, tal como yo la entiendo, es el principio rector que guía y desarrolla a una persona o a un grupo mientras persiguen un objetivo. En un sentido profundo, no solo forma a quienes la practican; también moldea a las personas, la cultura, los hábitos y el entorno afectados por las acciones que surgen de esa ética.
Por eso resulta tan importante cuando esos códigos éticos se corrompen. Los seres humanos estamos constantemente llamados a decidir qué camino tomar. Existe una forma de actuar que nos transforma y nos construye, y otra que busca atajos hacia el resultado y termina corrompiendo tanto a nosotros, el proceso, como el fin que perseguimos.
Permíteme ilustrarlo con un ejemplo antes de entrar en la cuestión de qué hace que una ética sea buena o mala en función del objetivo que persigue.
Si has decidido que ganar dinero es el logro más importante de tu vida, puedes elegir distintos caminos éticos para alcanzarlo. Uno de ellos puede ser una ética de trabajo exigente: largas jornadas, excelencia en la ejecución, planificación cuidadosa, disciplina y una organización de la vida orientada a crear riqueza. La historia está llena de personas que siguieron ese camino.
Otro camino consiste en doblar o romper las reglas, hacer trampas, manipular a quienes te rodean y aprovechar cada circunstancia en beneficio propio para extraer el máximo valor posible de personas y situaciones. Los mafiosos y los individuos patológicos a lo largo de la historia son claros ejemplos de ello.
Ambos son caminos orientados hacia la riqueza y los recursos económicos. Uno apunta hacia arriba; el otro está vacío en su núcleo. Los dos pueden conducir a una misma meta externa, pero cada uno edifica un individuo diferente y transforma su entorno de acuerdo con la ética que lo sostiene.
Ahora bien, una ética puede ayudarte a alcanzar el dinero. Otra cuestión completamente distinta es si podrás disfrutarlo, conservarlo a largo plazo o llegar hasta allí sin perderte a ti mismo en el proceso.
La diferencia depende de si el objetivo que persigues es un objetivo intermedio o uno trascendente.
Si te interesa esta cuestión, he escrito varios artículos que la desarrollan en profundidad. Uno de ellos, relacionado con la IA, es:
El Olvidado Concepto de lo Sagrado <link>La verdadera prueba de una ética no es únicamente si te permite alcanzar una meta, sino qué tipo de persona, organización y cultura forma durante el camino.
El factor IA dentro de la ética de individuos y organizaciones
Probablemente existen tres grandes dimensiones que afectan la integración de la IA en cualquier proyecto humano u organizacional: el beneficio a corto plazo, el éxito a largo plazo y, algo que llamaré, la virtud en la integración de la IA. Al igual que ocurre con la ética y la moral, las fronteras entre estas tres dimensiones suelen ser difusas. En este artículo me centraré en las dos primeras y dejaré la tercera para el próximo.
El beneficio a corto plazo
La vida en general, y las organizaciones en particular, están sometidas a una presión constante por demostrar resultados. Para las personas, la vida es breve e impredecible. Muchas veces intentamos responder a esa incertidumbre acumulando logros que nos proporcionen reconocimiento, recursos o una sensación de seguridad frente al futuro.
En las organizaciones la presión es igual de intensa, o incluso mayor. La cuota de mercado, la competencia, las expectativas de accionistas e inversores y la necesidad de justificar resultados ante quienes dirigen la empresa generan una presión permanente sobre el tiempo y sobre quienes tienen responsabilidades de liderazgo.
El beneficio a corto plazo es una exigencia que nosotros mismos generamos y que termina presionando los resultados por encima de las consecuencias futuras. A lo largo de mi vida profesional he trabajado de una u otra forma en el ámbito comercial. He sentido muchas veces la presión descendente de la estructura jerárquica para producir resultados rápidos. La entiendo. También comprendo que generar oportunidades de negocio y atraer nuevos clientes es parte del combustible que mantiene viva la razón de ser de una organización. Sin embargo, en demasiadas ocasiones ese delicado equilibrio deja de ser realmente un equilibrio. Se sacrifican la cultura y los valores fundamentales de la organización en nombre de resultados inmediatos, olvidando precisamente aquello que garantiza el éxito a largo plazo.
La cultura a largo plazo
Para una organización —y también para una persona— pocas cosas son tan importantes como el ambiente y el ecosistema que sostienen una cultura capaz de promover los valores necesarios para garantizar continuidad y bienestar. Todas las organizaciones exitosas han desarrollado una cultura sólida. Con sus errores y limitaciones, por supuesto, pero sostenida tanto por quienes lideran como por quienes están a la base y sostienen el trabajo día a día. El verdadero desafío consiste en mantener ese equilibrio.
Lo mismo ocurre con las personas. Nadie se desarrolla en aislamiento. Todos estamos insertos en una cultura, en grupos y en relaciones que alimentan y sostienen nuestra forma de vivir.
El beneficio a corto plazo no puede comprometer la cultura. Porque cuando lo hace, termina consumiendo los recursos —humanos y económicos— que necesita para sostener y alcanzar los objetivos por los que existe.
La IA y la “mejor versión” del ser humano: el dilema crucial
Espero haber hecho un buen trabajo mostrando la tensión que existe en nuestro mundo entre las exigencias del corto plazo y las necesidades del largo plazo.
Desde mi punto de vista, la crisis hipotecaria subprime de 2008 fue el escenario donde chocaron dos formas distintas de entender la empresa y la sociedad: la primacía del accionista y la primacía de los grupos de interés. Aquel choque dejó al descubierto las debilidades y corrupción del orden económico mundial.
Si no conoces bien lo ocurrido durante la crisis subprime de 2008, te recomiendo el documental ganador del Óscar
“Inside Job” <link>, dirigido por Charles Ferguson. Muestra con claridad que el colapso financiero global de 2008 no fue un accidente.
Cómo se preparó el escenario
En 1970, Milton Friedman formuló una de las defensas más claras de la primacía del accionista como principio rector de la empresa. La idea central era que los directivos debían servir principalmente a los intereses de los accionistas. Para ser justos con Friedman, nunca defendió que las empresas debieran ignorar toda frontera moral o legal para generar beneficios. Sin embargo, con el paso del tiempo, aquella lógica contribuyó a consolidar una cultura empresarial cada vez más orientada al beneficio inmediato y al rendimiento financiero de corto plazo.
A mediados de los años ochenta, R. Edward Freeman propuso un poderoso contrapunto mediante la teoría de los stakeholders o grupos de interés. Esta visión desplazó el foco ético desde los accionistas hacia el conjunto de actores afectados por las decisiones de una organización. Entre ellos se encuentran los accionistas, sí, pero también clientes, proveedores, socios, empleados, comunidades, la sociedad en general y, en el contexto actual, incluso el medio ambiente.
Durante la primera década del siglo XXI, esta tensión terminó estallando en una crisis que sacudió al mundo entero. Después vino la pandemia. Y la tensión entre soluciones de corto plazo y necesidades de largo plazo sigue presente hoy. Dado que esa misma tensión habita también en cada individuo —esa tendencia a intentar resolver las realidades caóticas de la vida mediante resultados inmediatos— seguimos atrapados en ella, incluso cuando la solución parece evidente y razonable.
Y es precisamente en medio de esa tensión donde hemos aterrizado el avión de la IA. Una tecnología con el potencial de turboalimentar nuestros resultados de corto plazo y hacia la cual todo el mundo está alineando las posibilidades y corriendo hacia los resultados.
No existe una solución sencilla para este problema a escala social, porque está profundamente entrelazado con nuestra propia confusión individual. Están confundidos quienes ocupan posiciones de poder y también quienes están en la base de la estructura. Todos estamos intentando mantener el equilibrio entre el beneficio inmediato y el éxito a largo plazo. Nos presiona el tiempo, nos presionan las circunstancias, la cultura, el entorno y también ese vacío existencial que reclama algún tipo de plenitud.
Tenemos la sensación de necesitar una guía, algo que nos ayude a orientar mejor nuestros esfuerzos y a discernir con mayor claridad. Pero la IA no es esa guía. Puede ayudarnos, acelerar procesos y amplificar nuestras capacidades, pero no puede proporcionarnos la virtud necesaria para integrarla correctamente y transformarnos.
Y esa es precisamente la pregunta que abordaré en el próximo artículo:
¿Qué tipo de virtud necesitamos desarrollar para utilizar la IA para el bien nuestro y de todos?
