Las ideas del expresidente del Gobierno Felipe González fluyen en un tono pausado pero preciso y, a la vez, contundente. Con ellas se entreteje un discurso que pone en valor la política como un compromiso de transformación pragmática de la realidad al servicio de un proyecto de país. Nos reunimos con él en la sede de la fundación que aloja su archivo para alejarnos de los temas de actualidad e indagar en otro González: El que reflexiona en voz alta sobre la ética, la soledad del poder, las decisiones difíciles, el peso de la responsabilidad y las dificultades del liderazgo.
José Ignacio Torreblanca entrevisto para Ethic a Felipe González
Supongo que todo político vive de forma muy intensa a lo largo de su carrera la tensión entre la ética de las convicciones y la ética de las responsabilidades. ¿Cómo ha sido en su caso?
Todos los que hemos tenido una responsabilidad de poder hemos pasado por esa tensión. La responsabilidad del poder consiste en ocupar el puesto del último teléfono que suena. En ese momento alguien tiene que decir sí o no, háganlo o no lo hagan. Esa es la verdadera soledad del poder. En términos de poder, de potestas, me ha ido bien; siempre he tenido el pie en el estribo y he estado dispuesto a bajarme. Sin embargo, he tenido muchísima más vocación política que vocación de poder, lo cual es una contradicción de términos porque el poder es instrumental o funcional para el proyecto político que uno quiere desarrollar.
¿Cuál es la primera contradicción que recuerda entre estos dos planos de la ética?
La que viví con la posibilidad de ser candidato a la presidencia del Gobierno y el mantenimiento de la pena de muerte, a la que me oponía bajo cualquier circunstancia. «¿Tengo que asumir la responsabilidad de cumplir con la legalidad vigente si el ordenamiento jurídico ha configurado una pena como esta?», me preguntaba. Así que me dije que no iba a aspirar a la presidencia si se mantenía la pena de muerte. No es exactamente lo mismo, pero me recuerda el tipo de discusiones sobre el aborto que he tenido con la Iglesia católica a lo largo de mi vida. Yo no iba a mandar a una madre o a una chica de 17 años a la cárcel, diga lo que diga la ley. Conversé con Wojtyla (Juan Pablo II) sobre este tema y le pregunté si llevaría a una mujer a la cárcel si estuviese en mi lugar y me dio una respuesta perfecta para su institución: la Iglesia está para perdonar, no para condenar. Yo no acepto ese reparto de papeles, por eso me retraía antes de asumir responsabilidades. Y cuando las asumía, me veía en situaciones muy complicadas.
¿Cuál es la decisión que más le costó tomar?
«No hay liderazgo en quien es incapaz de hacerse cargo del estado de ánimo de la gente»
La decisión más difícil fue convocar el referéndum para saber si seguíamos o no en la OTAN. Luego, en la lucha contra el terrorismo nos ocurrió algo que también vivieron Margaret Thatcher con el IRA o Barack Obama con Bin Laden. Conseguimos información acerca de dónde se reunía la cúpula de ETA. Eso le pasó a Thatcher en dos ocasiones y no dudó en ninguna de las dos: bombardeó el local donde se reunían y ametralló a la gente del IRA en Gibraltar. En mi caso también me dijeron que era posible hacerlo. Sin embargo, dejando de lado el hecho de que se violarían algunas leyes internacionales, ya que se hallaban en territorio francés, el problema estaba en la propia decisión. Es decir, teníamos una posibilidad real de acabar con ellos, algo con lo que puede que salves 200 vidas, pero, claro, tienes que tomar la decisión de matarlos y destrozar la cúpula. Tras 24 horas de sufrimiento personal decidí que no íbamos a hacerlo. Por esta clase de situaciones he pasado varias veces. Sin embargo, como criterio general siempre preferí una detención a una muerte, incluso si iba en contra de lo que la gente pensaba. Algunas personas que no tenían que tomar decisiones no entendían que tuviera dudas. Otros no entendieron que no lo hiciera. Ambas posiciones eran válidas. Y cuando digo válidas me deslizo hacia la visión weberiana de primar la ética de la responsabilidad. Me acuerdo de las conversaciones con Isaac Rabin. Él decía: «Si ponemos como condición para que los acuerdos de Oslo sigan que no haya atentados, estamos en manos de cualquiera que quiera cargarse la negociación». Lo mismo pensó el presidente Santos en Colombia, que optó por seguir hablando, pasase lo que pasase, para que nadie interrumpiera el proceso. Tanto él como yo sabíamos que íbamos a seguir en el conflicto, con víctimas. Muchísima gente de buena fe pedía que se suspendiera, como nos ocurrió en España cuando ETA nos pidió una tregua indefinida, aunque no incondicional.
Esa reflexión sobre la responsabilidad me lleva a preguntar: ¿en qué consiste el liderazgo político?
Cuando uno está en la sala de máquinas, no se para a conceptualizar en qué consiste el liderazgo. ¿Dónde está el equilibrio entre la paz y la justicia? ¿Cuántas dosis de justicia se sacrifican para obtener la paz? Hay dos conceptos de justicia. Primero, la justicia individual: el que comete un delito, y luego la víctima o su familia, que tienen derecho a una reparación. Sin embargo, también hay una justicia histórica que lleva a preguntarte: ¿cuánto eres capaz de poner en la balanza para que no se repita lo que se ha producido y ganar el futuro? Esto podría definir la Transición española, de la que ahora se habla tanto con un revisionismo típico de esta época. Una parte de los servicios de inteligencia había llegado a la conclusión de que su obligación era preservar un franquismo sin Franco. Otra creía que lo mejor que le podía pasar al país era que se homologara con las democracias europeas, pero querían saber si debían quedar excluidos los partidos comunistas y fascistas, como en la Alemania de posguerra. Me sondearon sobre si se legalizaba o no el Partido Comunista. Y quedó grabado en una falsa memoria colectiva que yo no estaba de acuerdo con que participara el PCE, algo que no fue verdad en ningún momento. Yo creía que la democracia tenía que ser incluyente y les decía: «Mira, yo quiero que se apunte todo el mundo, que se acaben las mentiras y los mitos, que la gente decida a quién vota».
¿Cuál es el tipo de liderazgo en el que cree?
«El instrumento de transformación de la realidad es el poder»
En el liderazgo positivo. La primera condición para que se dé es tener un proyecto para el país, no solo para tus votantes. ¿Qué quieres que tu país sea a medio y largo plazo? ¿Qué camino debes emprender? Yo nunca creí en la revolución, pero sí en una política de reformas, algo que contrasté con la frustración de Alexis Tsipras cuando me preguntó cuánto me había trastocado chocar con la realidad. Le dije que mucho menos que a él: «Tú querías hacer la revolución y bajaste las pensiones a la mitad, yo quería reformas e hice pensiones no contributivas». Yo tenía una visión reformadora, un proyecto con el que uno debe tener un compromiso fuerte, de convicciones, aunque no exista una línea recta en el progreso. Además, esa convicción ha de tener una condición básica, y es que el compromiso no tiene que ser mercenario. Me preguntan mucho qué pido a cambio del compromiso. Y yo no pido nada. Al contrario, lo que doy es las gracias a la gente que apoya ese proyecto. Ahora bien, no hay liderazgo, por mucha convicción que uno tenga, en alguien que sea incapaz de hacerse cargo del estado de ánimo de la gente. Hay muchos que creen que, aunque la gente lo esté pasando mal, su obligación es ser siempre optimistas. Eso es un error de libro. Si el ciudadano te ve a 1.000 kilómetros de distancia de lo que está sintiendo, el fracaso está garantizado. Después hay realidades que influyen, como el impacto que la revolución tecnológica tiene en nuestra vida, en la política, la economía, las relaciones humanas, la comunicación… Esa revolución de la información ha liquidado la visión (equivocada) de que el que está en la cúpula del poder tiene la ventaja de concentrar la información que los demás no tienen. El problema no es quién tiene la información, sino quién tiene la capacidad de procesar esa información para obtener resultados. Eso de que la información es poder es mentira. ¿El 11-S se podría haber evitado de haber actuado con la información disponible? Sin duda alguna; la información estaba disponible, pero no se procesó bien. Los líderes que no están dispuestos a mantener la atención sobre los que en su equipo son críticos y capaces de decirles la verdad son líderes que tienden a absolutizar el proceso de toma de decisiones.
Leer mas AQUI
Eso de que la información es poder es mentira. ¿El 11-S se podría haber evitado de haber actuado con la información disponible? Sin duda alguna; la información estaba disponible, pero no se procesó bien.
ResponderBorrar